La oportunidad está en la basura

La oportunidad está en la basura[1]

El negocio del reciclaje en Colombia mueve más de $354.000 millones al año y representa una importante fuente de ingresos para el país. Las oportunidades de crecer son gigantes, pero se necesitan reglas claras.

Aunque parezca difícil de creer, la basura representa una oportunidad de 'oro' para el país. En primer lugar, porque su manejo adecuado evita la saturación de los rellenos sanitarios; en segundo lugar, porque es la fuente de empleo para 300.000 familias colombianas; y, tercero, porque genera negocios valorados en más de $354.000 millones al año, pues el reciclaje representa más del 50% de la materia prima que se utiliza en la producción industrial, de acuerdo con cifras de la Andi y de la Asociación Nacional de Recicladores de Bogotá.

ero, lo que se recicla en Colombia no es suficiente para satisfacer las necesidades de la industria. Según la Andi, el año pasado el país demandó cerca de 750.000 toneladas de residuos reciclables, de las cuales solo se recuperaron 645.200, lo que indica que 104.800 se quedaron literalmente en la basura.

En el caso del papel, para solucionar el déficit, Colombia tuvo que importar 100.000 toneladas de material reciclado de Estados Unidos y de Centro América, asumiendo unos costos de flete que, según la Andi, son desfavorables para la industria. Nohra Padilla, directora de la Asociación de Recicladores de Bogotá, dice que por cada tonelada de papel reciclado la gran empresa paga $550.000, lo que quiere decir que el año pasado se dejaron de transar alrededor de $57.600 millones por este concepto en el país.

La situación podría revertirse en el mediano plazo, si se tiene en cuenta que cada vez hay más interesados en apostarle a este negocio. Muestra de ello es la entrada de la empresa Residuos Ecoeficiencia S.A., de Tomás y Jerónimo Uribe, los hijos del presidente Álvaro Uribe, con lo cual más de uno puso su mirada sobre el sector.

política clara frente al manejo de las basuras y crear las condiciones necesarias para que el reciclaje, que existe hace más de 60 años, se convierta en un eslabón importante de la actividad productiva.

El panorama

"La recolección más visible actualmente es la de los recicladores callejeros; sin embargo, es la que menos peso tiene en la cadena, debido a que la mayor parte del volumen se transa entre grandes generadores, como impresores, fábricas de empaques, grandes superficies y centros comerciales, a los cuales la industria les compra directamente el material", sostiene Magdalena Uribe, representante del comité de reciclaje de la Andi.

Aunque paradójicamente el grueso de las basuras sale diariamente a las calles, la falta de incentivos para generar una cultura de reciclaje hace que se pierdan oportunidades significativas, tanto para los recicladores como para el país.

Según el Ministerio de Ambiente, Colombia genera alrededor de 27.000 toneladas de residuos diarios (810.000 al mes), de los cuales el 85 % se generan en los hogares, y el 15% restante es producido conjuntamente por el comercio, la industria, las instituciones, las plazas de mercado y las vías públicas.

Del gran total que se produce en los hogares, se calcula que solo un 20% es recuperado por los recicladores en las calles, mientras que el porcentaje restante va a parar a los rellenos sanitarios, que hoy están al punto de la saturación.

Problema mundial

El Observador Económico, una publicación on-line de la Fundación Internacional para el Desafío Económico Global, hace un pequeño análisis de los avances mundiales en torno al reciclaje, y concluye que son pocos los países en el mundo que han tomado conciencia de lo que significa incluir el tema en las agendas públicas.

Tan solo los países que conforman la Unión Europea muestran avances significativos en el aprovechamiento de las basuras. En los países nórdicos, por ejemplo, se aprovecha el 60% de las basuras, mientras que en Bélgica el porcentaje llega hasta el 90%, como resultado de la implementación de sistemas regionalizados donde la cadena empieza por los productores de desechos.

En América Latina, el aprovechamiento de los residuos es diferente por razones de tipo cultural; aquí la cabeza de la cadena es el recolector y la actividad tiene gran impacto sobre el empleo. Según el Banco Mundial, en la región hay alrededor de 70 millones de personas dedicadas a esta actividad.

El modelo colombiano

En Colombia, se estima que hay 300.000 personas que derivan sus ingresos del reciclaje, de las cuales solo el 30% están formalmente organizadas. Según Padilla, cada reciclador se gana en promedio $8.000 diarios por recolectar 300 kilos de material, que es la capacidad máxima que se recupera al día.

En este canal, la cadena funciona de la siguiente manera: el reciclador callejero lleva el material a las bodegas intermedias, donde les pagan $250 por kilo. De estas bodegas se envía a los grandes centros de acopio, donde pagan $400 por kilo y de allí se envía a la gran empresa, donde la remuneración es de $550 por kilo.

El otro canal de recolección es a través de las empresas de aseo (Lime, Atesa, Aseo Capital y Ciudad Limpia), que hacen parte de los programas de reciclaje de la Alcaldía de Bogotá; también están las empresas que se especializan en atender el segmento corporativo, como Residuos Ecoeficiencia S.A.

En todos los frentes hay oportunidad de crecer. La clave está en crear los suficientes estímulos, desarrollar una cultura sobre el valor del reciclaje y crear las condiciones necesarias para lograr los objetivos.


El cuello de botella

En opinión de Magdalena Uribe, "el problema es que no hay reglas claras para el reciclaje, e incluso hay contradicción en la forma como están planteadas las normas", dice.


El más reciente cambio se dio con la creación del comparendo ambiental, que surgió con la Ley 1259 de diciembre del año pasado. Aunque el propósito del comparendo era crear conciencia ambiental, el hecho de anunciar sanciones para quienes manipulen las basuras en la calle ha resultado ser toda una bomba de tiempo. Los recicladores de la calle sienten vulnerado el derecho al trabajo y tienen demandado el comparendo por inconstitucionalidad, según informó Padilla.

El ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Carlos Costa Posada, afirma que "el comparendo ambiental no fue iniciativa del Gobierno y personalmente me parece que, como está planteado, es muy duro con los recicladores", dice. Para el Ministro es claro que hay que crear mecanismos para organizar el reciclaje, pero se debe hacer de manera concertada con todos los actores que intervienen en la cadena.

El futuro

Los ingresos y ahorros que le aportan el reciclaje a un país son significativos. Hay indicadores que muestran que, por cada tonelada de papel recuperado, se evita la tala de una hectárea de árboles. Adicionalmente, la utilización de productos reciclados contribuye a la disminución en el consumo de energía.

En el caso del pet (botellas plásticas), se estima que por cada kilogramo reciclado se conserva el equivalente a 1,1 galones de petróleo. Incluso en países como Argentina, el pet se exporta a China, donde hay una creciente demanda por este material.

Para la empresa privada es clara la oportunidad en el reciclaje y por esta razón ha venido liderando algunas iniciativas.

Natura Cosméticos, por ejemplo, lanzó a comienzos del presente año un programa de reciclaje en alianza con la Asociación de Recicladores de Bogotá, mediante el cual "se busca establecer una práctica rentable alrededor de las basuras", sostiene Alessandro Carlucci, director presidente de Natura Cosméticos.

Enka, por su parte, puso en funcionamiento una moderna planta de reciclaje para recuperar 9.000 toneladas de botellas de pet al año. El año pasado, Colombia consumió más de 60.000 toneladas de botellas de pet, de las cuales solo recicló el 28%, lo que representa una buena alternativa para Enka.

Otras empresas que también le apuestan al tema son Diaco, Carrefour, Cartón de Colombia, Baterías Mac, Indupalma, Coca Cola y Nokia, entre muchas otras.

El año pasado se creó también el Compromiso Empresarial para el Reciclaje (Cempre Colombia) que busca promover buenas prácticas en el manejo de los residuos sólidos y, en el Ministerio de Ambiente, también se adelantan proyectos para el reciclaje de pilas, residuos eléctricos, aceites, baterías y bolsas plásticas, a la vez que se adelanta un proyecto para el cierre de los botaderos de cielo abierto que representan una amenaza para la comunidad.

En Bogotá, la expectativa gira en torno a la reglamentación para las bodegas de reciclaje y a la licitación que se abrirá en el primer semestre de 2010 para la autorización de nuevas empresas de aseo en la recolección del reciclaje.

El tema seguirá varios meses sobre la mesa porque, si el país no recicla, seguirá perdiendo la oportunidad de aumentar los ingresos por esta vía y aumentará uno de los problemas más graves para la salud pública: el incremento desordenado de las basuras. La salida está en lograr la concertación de todos los actores y fijar reglas claras para avanzar por buen camino.

ELEMENTOS BASICOS

CUADRANTE I

Filosofía del marketing: Generar bienestar.

• su manejo adecuado evita la saturación de los rellenos sanitarios
• fuente de empleo para 300.000 familias colombianas

Actividades del marketing: Generar valor para atraer y mantener a los clientes.

Cada vez hay más interesados en apostarle a este negocio.


CUADRANTE IV

Estrategias de marketing: En todos los frentes hay oportunidad de crecer. La clave está en crear los suficientes estímulos, desarrollar una cultura sobre el valor del reciclaje y crear las condiciones necesarias para lograr los objetivos.

[1] La oportunidad está en la basura. Disponible en http://www.dinero.com/noticias negocios/oportunidad-esta-basura/64135.aspx. Recuperado el 02/10/09

Terpel, el nuevo gigante

Artículo de la revista Dinero: Terpel, el nuevo gigante[1]

Hace diez años, Terpel era un conjunto desordenado de estaciones de gasolina cuyos accionistas querían vender y nadie quería comprar. Hoy es la primera empresa colombiana en ventas y una de las de mayor crecimiento en América Latina.

Para finales de la década de los 90, Terpel era un grupo de siete empresas regionales en Colombia, que jugaban en la periferia del mercado de distribución de gasolina. Pocos creían que había futuro para ellas en un mercado dominado por multinacionales. Pero las cosas han cambiado, y en qué forma. Cuando se suman los ingresos de toda su operación en 2008, Terpel fue la primera empresa privada colombiana en ventas y es una dinámica multinacional latinoamericana, con negocios en seis países, que estaría entre las 100 mayores empresas de la región y es vista por los analistas internacionales como un proyecto con amplias posibilidades de crecimiento.

El recorrido ha sido vertiginoso. En 2008, Terpel facturó más de US$5.100 millones, triplicando los ingresos de 2004. Hoy tiene cerca de 2.000 estaciones de servicio y un portafolio de negocios diversificado que incluye gas vehicular, combustible para industria, transporte aéreo y buques. Además, la empresa se alista para salir a Bolsa.

La historia es particularmente interesante, si se tiene en cuenta que, hace apenas diez años, los accionistas dudaban del futuro del negocio y decidieron venderlo. Los potenciales compradores tampoco lo encontraron atractivo y no quisieron comprarlo. Fue entonces cuando inició su transformación, que ha dado resultados espectaculares en esta década.

En este proceso hay diseño estratégico y ejecución impecable. La estrategia está a cargo de su junta directiva, en la cual hay una mezcla interesante de empresarios de experiencia, como Óscar Jaramillo, Rodolfo Castillo, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, y expertos formados en el rigor de las finanzas y la estrategia, como Antonio Celia, Aquiles Mercado y Gustavo Ramírez. La ejecución corre por cuenta de un grupo de ejecutivos, liderados por el presidente Amaury de la Espriella, quienes han mantenido un modelo organizacional muy propio, que ha logrado motivar y alinear el talento de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos.

Hoy, la empresa enfrenta los interrogantes que resultan del éxito. Terpel funciona mejor que nunca, pero le esperan grandes transformaciones. La meta es pasar de un Ebitda de US$217 millones a US$500 millones y de operar en seis, a estar en diez países en 2017. Para alcanzar ese objetivo, tendrá que atraer capital nuevo, hacer adquisiciones y entrar en nuevos negocios. El reto está en ver si las cualidades que han sustentado el crecimiento hasta ahora son suficientes para mantenerlo en un escenario donde habrá nuevos accionistas y en el cual la operación internacional tendrá cada vez más peso relativo frente a la colombiana.

El sol naciente

Para el año 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese momento no era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Cada una de ellas sabía que era demasiado pequeña para enfrentar la competencia de las multinacionales en el largo plazo, pero la posibilidad de actuar como una sola organización era considerada prácticamente imposible. Las Terpeles tenían décadas de historia en las cuales cada una tenía su junta directiva y su gerente y la autonomía regional era muy marcada.

En ese momento, salieron a ofrecer sus activos en un solo paquete a las compañías multinacionales que tenían negocios de distribución de combustible en Latinoamérica.

La propuesta no resultó atractiva. Hubo conversaciones con BP, pero el tema no pasó de allí. Repsol fue un comprador potencial, pero esta posibilidad se frustró cuando la petrolera española compró a la argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo también una oferta a Shell, pero esta tampoco prosperó, porque finalmente Shell no se sintió a gusto con el modelo de los siete feudos locales y, además, no tenía lugar en su estrategia para el gran componente rural de la red de distribución de Terpel.

La negativa de las multinacionales a comprar fue quizás el evento más positivo en la vida de Terpel. Sin más opción que seguir en el mercado, los socios revisaron un estudio que le habían encargado a McKinsey y encontraron grandes ventajas en una fusión. Antonio Celia, presidente de Promigás, empresa que era accionista de las Terpeles de la Costa y Santander, comenzó a orquestar la unión.

Fue una tarea difícil, debido a la larga historia de desconfianza entre los actores, que temían perder su influencia regional. Celia se convirtió en la figura clave para la construcción de confianza. La fusión empieza a tomar forma cuando, a principios de esta década, se creó la Sociedad de Inversiones en Energía (SIE), una holding que es dueña en su mayoría de las acciones de Terpel.

Los resultados de la decisión se vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros sustanciales en los créditos y en los seguros. Los Ebitda de las empresas separadas sumaban $60.000 millones antes de la fusión. Una vez fusionadas, el Ebitda alcanzó los $200.000 millones. En ese momento, los accionistas descubrieron que haber vendido habría sido un error. Lo que había que hacer era ponerla a crecer.

Una junta extraordinaria

Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta sorprendente el papel dinamizador que ha tenido la junta en esta nueva etapa. Al trabajar en torno a las nuevas posibilidades de crecimiento, sus miembros han logrado descubrir las fortalezas mutuas y construir una base de confianza que ha sido esencial para la expansión.

La junta no tiene miembros externos, contrario a lo que recomendarían los libros de texto. Todos los que se sientan allí son accionistas. Todos coinciden en que la clave de su éxito es la diversidad de su composición y el respeto por las posiciones de los minoritarios. Los representantes del accionista mayoritario, Promigás (Antonio Celia, Aquiles Mercado, Ricardo Fernández y Rodolfo Anaya), tienen una fuerte formación en temas financieros y de estrategia empresarial. Gustavo Ramírez, vicepresidente de Corficolombiana, tiene una gran experiencia en el manejo de empresas y representa el músculo financiero del Grupo Aval.

Por su parte, los representantes de las Terpeles regionales son empresarios que conocen el negocio de distribución de combustible con gran detalle y, además, tienen negocios en otros sectores. Ellos son Óscar Jaramillo, del antiguo Terpel del Centro, Rodolfo Castillo, del antes Terpel Bucaramanga, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, de Terpel de Occidente.

Esta unión de conocimiento del negocio, pragmatismo y análisis formal ha dado buenos resultados. "Es la mezcla ideal", dice Aquiles Mercado. "A veces se llevan negocios por olfato y quienes manejan los modelos financieros demuestran que no funcionan. Pero, a veces, cuando los números no son claros, el olfato es el que ayuda a decidir si hay que moverse en un sentido o en otro".

El compañerismo y el respeto por el conocimiento y la experiencia de los demás hacen que el modelo funcione. Observadores externos, como Armando Montenegro, quien ha sido asesor de la empresa, destacan la relación de amistad y confianza que hay en el directorio.

Un elemento fundamental que permite el funcionamiento de la junta es un acuerdo tácito por el cual los accionistas mayoritarios acogen las opiniones de los demás directores sin hacer valer su poder de voto. "No imponen su opinión", dice uno de los miembros de la junta. Las decisiones se toman después de que se discutan abiertamente todas las opciones. "Todos hablan y la mejor idea es la que se adopta", dice Óscar Jaramillo. En los nueve años de existencia de la nueva empresa, todas las decisiones han sido por consenso y nunca ha habido necesidad de resolver un tema por votación.

Los temas difíciles se discuten con franqueza. "En las juntas se dice de todo. Hay unas reuniones muy acaloradas. Pero, se acabó la junta, y es como si no hubiera pasado nada", refiere Óscar Jaramillo.

Las propuestas de nuevos negocios provienen de todos los miembros. Uno de los más interesantes fue el de las barcazas para vender combustible marino en Chile y Panamá, en el cual Terpel arrienda unas barcazas gigantes para llevar combustible hasta buques de gran tamaño, como los graneleros y los cruceros. Es un mercado que ha tenido rápida expansión en Panamá y Chile. Esa idea la llevaron Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner. Sin embargo, todos los miembros de la junta han aportado ideas de negocios y propuestas. Gustavo Ramírez, por ejemplo, ayudó a ordenar y a bajar sustancialmente el costo de la deuda de la empresa.

Para los miembros de la junta, este ha sido fundamentalmente un escenario de aprendizaje. "Lo que más hemos hecho es aprender", dijo a Dinero uno de ellos.

Estrategia clara

La estrategia de Terpel ha sido diseñada por la junta y por la administración de la compañía, con ayuda de Promigás y de la firma colombiana Breakthrough. El corazón del planteamiento estratégico está en la diversificación y la internacionalización .

Por eso ampliaron de cuatro a ocho las líneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio (propias y afiliadas), industria fija, movilidad corporativa, aviación, marinos, gas natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes.

Habiendo puesto responsables en esas áreas, Terpel es líder en la venta de combustibles en Colombia, con cerca del 37% del mercado de gasolina y 57% del mercado de combustibles de aviación.

En la misma línea, en 2008 incluyó en su portafolio el gas natural vehicular. Promigás aportó la red de Gazel y, a cambio, quedó como socio mayoritario de la SIE, con casi el 54%, mientras que los otros accionistas (básicamente las Terpeles antiguas) representan el 38,2% y Corficolombiana el 7,8%.

En cuanto a la internacionalización, en 2006 llegó a Ecuador y a Panamá y en 2008 a Chile, con la adquisición de 206 estaciones de servicio. Además, con Gazel entraron a Perú y México en 2007.

Esta expansión ocurrió en un momento clave, en el que las multinacionales se comenzaron a replegar del negocio de distribución de combustibles. Por ejemplo, Shell y Exxon Mobil han salido de Chile y Brasil y aparentemente quieren salir de otras partes de la región. Lo hacen porque prefieren concentrarse en la operación de exploración y explotación de crudo que, aunque es más riesgosa, tiene márgenes sustancialmente mayores. Ante esta perspectiva, el modelo de Terpel luce interesante. Es el único distribuidor multinacional de combustible que no está integrado a una petrolera.

En resultados, el plan de Terpel marcha rápido. "El año pasado las ventas en Colombia alcanzaron los US$3.200 millones; en Ecuador fueron de unos US$126 millones; en Panamá, de US$290 millones; y en Chile de US$1.286 millones. A su vez, Gazel registró ventas por US$197 millones", explica De la Espriella.

Gracias a la adquisición de Terpel Chile y la adhesión de Gazel, el Ebitda de la organización aumentó 73% en 2008, para llegar a US$217 millones. Colombia obtuvo US$141 millones; Ecuador, US$4 millones; Panamá, US$9 millones; Chile, US$18 millones y la operación de Gazel generó US$43 millones.

Los números muestran que la operación puede ser exitosa, pero tiene una alta dosis de riesgo. Por ejemplo, márgenes tan estrechos como los de la operación en Chile se podrían volver negativos con revaluaciones o cambios en la regulación.

Modelo para exportar

La ejecución ha sido posible gracias a una administración que ha logrado crear una cultura organizacional centrada en la gente. "Terpel es una empresa intensiva en capital humano. Para que funcione una red de 2.000 puntos de venta bajo una misma marca, la gente debe estar alineada. El servicio en la Guajira se debe parecer al de Quito", explica uno de los directores.

¿Cómo se consigue que el servicio sea igual en Santiago de Cali y en Santiago de Chile? Terpel diseñó un modelo organizacional propio, que en su momento lideró el primer presidente de la empresa unificada, Juan Guillermo Serna. El modelo se centra en dos pilares básicos. Primero, todos los funcionarios deben tener claridad total sobre la estrategia de la firma. Y, segundo, todos deben aplicar unos valores no negociables, como el respeto, la confianza, la innovación y la excelencia. El conjunto de la solución buscaba crear una cultura organizacional anclada en los valores propios del país, que hiciera sentir una diferencia frente a las multinacionales estadounidenses o europeas.

A partir de estas herramientas se construyeron las rutinas necesarias para los negocios, como la puntualidad en el inicio de las reuniones, o la calidez del servicio y el cumplimiento de la palabra, pero con un enfoque basado en la convicción de cada quien y no en procedimientos establecidos en manuales.

El resultado es un modelo de gestión "con un estilo de toma de decisiones participativo, con medición de resultados, pero sin látigo", dice Manuel Escobar, socio director de consultoría de negocios de Ernst & Young. Escobar resume el éxito de Terpel en que tiene una muy buena estrategia de negocios, pero además se diferencia en que son unos grandes ejecutores. Han logrado construir un conglomerado humano dispuesto a hacer lo que sea necesario para que el proyecto marche.

El futuro

El proyecto de crecimiento de Terpel apenas comienza. Para alcanzar en 2017 los US$500 millones de Ebitda, y los diez países que señalan sus metas, tendrá que moverse en varios caminos simultáneamente.

Una ruta es crecer los negocios actuales. Hay varios frentes que se han identificado desde esta perspectiva. En Perú, por ejemplo, el negocio de gas vehicular tiene apenas diez estaciones y la meta es tener cerca de 170. También está en la agenda la posibilidad de ampliar la venta de combustibles para aeronaves en Panamá y Ecuador.

Estudian asimismo la ampliación de la red de tiendas de conveniencia, con su marca Va & Ven, para aumentar la rentabilidad por metro cuadrado del negocio. "En Chile, 89 estaciones de servicio tienen estas tiendas. Pensamos llevarlas a Ecuador y Panamá y hacer pruebas piloto en Colombia", subraya De la Espriella.

El segundo camino son las adquisiciones: "sin duda, no es suficiente con el crecimiento de las líneas de negocios. Para alcanzar los objetivos necesitamos realizar nuevas adquisiciones", explica el presidente.

La tercera vía es el desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo es la posibilidad de montar una unidad de negocio en la producción de asfalto, que está siendo analizada.

Para crecer, sin embargo, hay que buscar capital, y esto implica que pueden ocurrir eventos que afecten la estrategia. Vienen dos decisiones importantes. Por una parte, la SIE, máximo accionista de Terpel, saldrá a Bolsa. Esta decisión les permitirá a algunos accionistas monetizar parte de la valorización de la empresa, le dará más visibilidad a la marca, la obligará también a formalizar su modelo de gobierno corporativo y le abrirá la posibilidad de acceder a capitales nuevos.

Hay muchas especulaciones en el mercado respecto a lo que haría Terpel con más dinero. Podría entrar, por ejemplo, en el negocio de refinación. Amaury De la Espriella, sin embargo, afirma que esta alternativa no se ha contemplado. "Sería un desenfoque de nuestro negocio, y eso es algo que no queremos hacer. Por ejemplo, hemos analizado la posibilidad de entrar a biocombustibles, pero no lo hemos hecho porque consideramos que no está dentro del área de lo que sabemos hacer", advierte.

De otra parte, están las decisiones de AEI (Ashmore), el fondo de inversión que es dueño del 54% de Promigás, que a su vez es dueña del 54% de la SIE. AEI escindirá su negocio en Colombia en dos. Por un lado, quedará el transporte y distribución de gas -con Promigás, TransOccidente, Cálidda, Surtigas y Transmetano-. Por otro, la distribución de combustibles, con Terpel y Gazel. Para eso creó Proenergía, una sociedad que, según cálculos de Correval, valdrá $543.000 millones.

La escisión parecería un paso para poner en venta las acciones del Fondo de Inversión. Ashmore está concentrado en negocios de transporte de combustibles, que tienen márgenes de 40% a 50%. Por eso no parece que le resulte interesante mantenerse por mucho tiempo en el de distribución, que tiene márgenes de 5%. La escisión dejaría lista la empresa para una eventual venta.

"Los portafolios de los fondos de inversión, como los que tienen Corficolombiana y AEI, están en venta siempre. Venden si es el momento correcto y el precio correcto. De hecho, Ashmore es más estricto en la rotación de portafolio", le dijo a Dinero un banquero de inversión.

Se abren, entonces, varias posibilidades. Después de su salida a bolsa, Terpel podría continuar su modelo de internacionalización a través de crecimiento orgánico, adquisiciones y quizás alianzas con otras redes de distribución en distintos países de América Latina.

De otro lado, es posible también que Terpel sea adquirida por un gran jugador, como Ecopetrol o Petrobras. Ecopetrol y el Ministro de Minas ya manifestaron que no comprarían, pero falta ver si se mantendrían al margen de una puja si un jugador internacional mostrara interés en comprar. En cualquier caso, la adquisición de Terpel sería un bocado grande para cualquiera, pues su valor puede ser hoy superior a US$3.000 millones.

En medio de todo este movimiento, Terpel se ha convertido en una de las empresas más interesantes de América Latina. Su caso constituye toda una lección para muchas empresas colombianas. El día en que los accionistas encontraron la forma de dejar sus diferencias y ponerse de acuerdo, la empresa se convirtió en una máquina creadora de valor. Cuando se logra unir la experiencia, la formación y las ganas de trabajar, es posible crear grandes sorpresas empresariales. El ambiente presagia buenos tiempos para este milagro empresarial que ocurre al lado del sol.


ELEMENTOS BASICOS

CUADRANTE I

Actividades del marketing: Generar valor para atraer y mantener a los clientes.

Terpel para atraer y mantener a los clientes, se convirtió en la primera empresa colombiana en ventas y una de las de mayor crecimiento en América Latina.

CUADRANTE III

Conquistar el mercado objetivo: Hoy tiene cerca de 2.000 estaciones de servicio y un portafolio de negocios diversificado que incluye gas vehicular, combustible para industria, transporte aéreo y buques.

CUADRANTE IV

Estrategias de marketing:

• La empresa se alista para salir a Bolsa.
• Para volverse la primera empresa colombiana en ventas, hay diseño estratégico y ejecución impecable, mantenido un modelo organizacional muy propio, que ha logrado motivar y alinear el talento de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos.
• Para el año 1999, Terpel no era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Para poder competir con empresas multinacionales implementaron una estrategia de fusión.
• Tuvieron una estrategia clara que era ampliar de cuatro a ocho las líneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio (propias y afiliadas), industria fija, movilidad corporativa, aviación, marinos, gas natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes.

CUADRANTE V

Diseñar una oferta atractiva al mercado:

• Crecer los negocios actuales.
• Realizar nuevas adquisiciones.
• Desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo es la posibilidad de montar una unidad de negocio en la producción de asfalto.
  

[1] Terpel, el nuevo gigante. Disponible en http://www.dinero.com/noticias-caratula/terpel-nuevo-gigante/6 11 99.aspx. Recuperado el 02/10/09.

ELEMENTOS BASICOS DEL MARKETING

NIVELES DEL PRODUCTO

PIZZERIA ARCHIE´S

1. Beneficio basico: el cliente compra nutrición.

2. Producto generico: el restaurante incluye mesas, sillas y un baño.

3. Producto esperado: platos y vasos limpios, luegar higienico, servicio de parqueadero, meseros y domiciolios.

4. Producto incrementado: Hay una persona encagada de entretener a los niños enseñandoles como hacer pizza y la pizza gourmet.

5. Producto potencial: una pizza baja en grasa.

La primera noche, que momentos tan emocionantes

FASES PROCESO DECISIÓN DE COMPRA:

1. Identificación del problema:

Parrafo 1: Buscar un regalo para darle a su esposo por cumplir 30 años de casados.
Parrafo 6: quiero sorprenderlo pensando en cómo hacer algo para mejorar su bienestar
Parrafo 7: identificación de los problemas que genera el colchon despues de 5 años de uso
Parrafo 8: los problemas ortopédicos que un colchón inadecuado genera en los seres humanos
Parrafo 14: problemas que ambos tenían de poder conciliar el sueño y de los continuos dolores y sensación de cansancio que todos los días sentían al levantarse

2. Busqueda de información:

Parrafo 7: publicas:Julio Sánchez Cristo, conductor del programa de la mañana en La W
Parrafo 8: publicas :internet y personal :su hija Claudia Marcela que realiza una especialización en ortopedia
parrafo 9: el colchon está atentando con nuestra vida

3. Evaluación de alternativas:

Parrafo 11: otras marcas rápidamente, solicitó cotizaciones de las referencias Clouds, Mandara, Vital Dream y Altius
Parrafo 12: la referencia Altius de le línea Elegance que fue la última opción analizada la dejó flechada

4. Decisión de compra: cuando llega a la tienda

Parrafo 15: salí directamente a buscar el almacén que Spring tiene en Bucaramanga, y le impacto el recibimiento “seguro vienes a buscar una mejor calidad de vida”.
Parrafo 16: la asesora le ofrece mas productos para solucionar sus problemas como la almohada Sensipur, para que el esposo deje de roncar y una manta térmica

5. Comportamiento poscompra:

Parrafo 1 :Ahora tiene una sensación extraña de no querer levantarse
Parrafo 3: nunca lo había visto dormir tan plácido y tranquilo
Parrafo 5: no sentí los ronquidos de mi esposo
Parrafo 17: Ya son las 6:30 de la mañana, mi esposo aun dormido me dice, gracias mi amor, jamás olvidaré lo que pasó anoche, fue increíble, ahora me siento muy feliz, se que después de 30 años no oíste mis ronquidos, ahora me siento como flotando, es mágico no siento sensación de cansancio y mis dolores desaparecieron


Variables del ser humano

1. Motivación: parrafos 7,8 y 14
2. persepción: parrafos 7,8 11, 15
3. Personales: Aniversario
4. Grupo de referencia: Julio Sanchez

ESQUEMA DEL MARKETING HOLISTICO

Las debilidades en la E.D.S aranzoque son:

1. Espacio de recursos: No hay posibilidad de asociaciòn horizontal, es decir con otras estaciones.

2. Espacio de competencia y gestiòn de recursos internos: La capacidad de almacenamiento del tanque de ACPM es el màs pequeño, y este producto es el que màs se vende.

3. Colaboradores asociados: Terpel que es uno de los colaboradores de la estaciòn, genera una desventaja en todas las estaciones, pues ellos tienen sus propias estaciones, lo cual hace que tengan personal mas capacitado y mayor facilidad para la disponibilidad de combustible.

MI FILOSOFIA DE MARKETING (BAYER)

Desde mi punto de vista la filosofia de bayer, es invertir en la protección del clima y proyectos sociales, para mejorar la calidad de vida de la sociedad. En pocas palabras la filosofia de bayer es el bienestar de los seres humanos.

EXPECTATIVAS DEL CURSO

Mis expectativas son aprender como diseñar estrategias de marketing para poder aplicarlas a cualquier tipo de empresas, y logras superar las expectativas y necesidades de los clientes pra lograr que estos vean un elemento diferenciador en mi empresa y se fidelicen.